Michael Forsmark, styrelsearbete

Här är en sammanfattning av transkriptionen:

Huvudämne: Rollen och vikten av styrelsearbete, med särskilt fokus på externa styrelseledamöter, samt råd för både företag som söker styrelsekompetens och individer som vill bli styrelseledamöter.

Bakgrund och Filosofi:

• Omfattande Erfarenhet: Har suttit i styrelser i cirka 20 år, i uppskattningsvis 20-25 olika bolag.

• Initial Motivation: Nyfikenhet, som ett komplement till VD-rollen, intressant, lärorikt och energigivande att se andras problem och möjligheter.

• Lärdomar: Underskattade initialt komplexiteten och ansvarsförhållandet i styrelsearbetet (governance, strategi, mycket material att läsa in, aktivt deltagande). Arbetet har blivit mer komplext över tid med tillkomsten av AI, säkerhets- och hållbarhetsfrågor, samt utvecklade styrelsekoder.

• Mångsidighet: Arbetat inom många olika branscher (mode, möbler, inredning, konsulttjänster, hushållsapparater, museer), vilket ger möjlighet att dra paralleller och nytta av erfarenheter mellan olika industrier.

• Nuvarande Engagemang: Sitter i sju styrelser idag, varav fem som ordförande, mestadels i konsumentbolag som Räckesbutiken, Ctech, John Henric, Liljeholmens Group och Saturnus Dryck.

Varför ha en extern styrelse?

• Övervinna rädslor: Många företagare är rädda att ta in externa styrelser på grund av upplevd arbetsbelastning eller att det ställer krav, men det berikar stort.

• Fördelar: Förbättrar kontroll, governance och strategi. Erbjuder hjälp med finansiering, organisationsbyggnad och strategiformulering.

• Tidig insats: Det är fördelaktigt att involvera extern hjälp tidigt i företagets livscykel, helst inte direkt vid startup men efter cirka ett år, för att undvika enkla misstag och accelerera utvecklingen.

• Utmanar ägarledda bolag: Externa ledamöter utmanar ägarnas perspektiv, vilket stärker bolaget på kort och lång sikt, trots att det kan leda till tuffa diskussioner.

Styrelsens och Ägardirektivets roll:

• Ägardirektiv: Är fundamentalt. Michael ofta med och skapar dem när externa ledamöter tillträder. De bör inkludera tidshorisont (t.ex. familjeföretag vs. PE-bolag), finansiella nyckeltal och strategiska inriktningar (t.ex. geografisk expansion, produktutveckling, nya kanaler). Det fungerar som ett översiktligt strategidokument.

• Värderingsmatchning: Viktigt att ägardirektiven och ägarnas värderingar överensstämmer med ens egna innan man accepterar ett styrelseuppdrag.

Styrelse vs. Advisory Board:

• Styrelse: Har legalt ansvar enligt aktiebolagslagen. Fokuserar 80% av tiden på strategi och framåtblickande frågor. Ledamöterna förblir i styrelsen under längre perioder.

• Advisory Board: Rådgivande roll utan samma legala ansvar. Mindre rapportering krävs, mer flexibelt. Kan vara expertgrupper för specifika frågor under en kortare tid. Ett bra första steg för unga bolag att vänja sig vid extern kompetens.

Styrelseledamotens uppdrag och interaktion:

• Bollplank: En extern styrelseledamot ska fungera som ett ständigt bollplank för entreprenören och VD, för frågor högt och lågt, för att undvika misstag och ge inspiration.

• Energi och Dynamik: Styrelsemöten ska vara energigivande, med högt i tak för diskussioner och även ”smällar”. Ordförandens roll är att se till att mötena är engagerande och att alla får energi och insikter.

• Struktur och möten: Ofta 5-6 styrelsemöten per år, kompletterade med månatlig rapportering. Ordföranden har en öppen dialog med VD:n mellan mötena. Övriga ledamöter kan också interagera med VD/organisation, helst med VD:ns vetskap (CC).

• Ansvar:

  • Strategi: Styrelsen är ansvarig för att godkänna och bära strategin, som VD och ledningsgruppen tar fram. Styrelsen utmanar och ifrågasätter förslagen.

  • Kontroll och tillsyn: Över företagets finansiella situation och att agera vid problem (t.ex. kapitalbrist).

  • Organisation: Tillsättning av VD och medlemmar i ledningsgruppen (genom ”farfarsintervjuer”).

• Strategiuppföljning: Följs upp med enkla KPI:er, t.ex. ett ”grön-gul-röd”-system. Uppföljning handlar inte bara om budget utan också om genomförandet av specifika strategiska initiativ (t.ex. öppna nya butiker).

• Gränsen till operativt: Med mer tillgänglig data idag tenderar styrelser att gå djupare in i detaljfrågor. Michael menar att detta är en förändring jämfört med 20 år sedan, men att styrelsen fortfarande bör fokusera på strategiska snarare än detaljstyrande frågor.

Att bygga en styrelse för ett e-handelsbolag (100 MSEK):

• Fokus på nästa steg: Styrelsen bör bestå av personer med erfarenhet av att lyckas med nästa tillväxtfas (t.ex. passera 100 MSEK), inte bara upp till nuvarande nivå.

• Kompetens: Bred erfarenhet är att föredra framför rena specialister, men specialkompetens (t.ex. e-handel, internationell expansion, nya kanaler) är avgörande. Behöver förstå KPI:er och kundresor.

• Storlek: En ordförande och två externa ledamöter kan vara lagom till en början.

• VD i styrelsen: Inte en avgörande fråga om VD formellt sitter med, så länge VD är fullt delaktig i styrelsemötena och förberedelserna.

• Senioritet: Generellt önskvärt för att kunna ta plats och ha bred kunskap. Yngre medlemmar kan inkluderas för lärande (t.ex. i familjeföretag).

Rekrytering och Onboarding:

• Ta hjälp: Använd professionella rekryteringsbolag eller organisationer som Styrelseakademin för att säkerställa att rätt kompetens och personlighet rekryteras. Undvik att bara rekrytera någon man känner eller ”ja-sägare”.

• Kravprofil: Basera rekryteringen på en noggrant utarbetad kravprofil som speglar företagets strategi och behov.

• Integritet: Ledamöter måste vara oberoende och våga säga sin åsikt, även om den avviker från ägarens eller ordförandens.

• Onboarding: En gedigen onboardingprocess liknar den för operativ personal: inläsning av material, möten med ledningsgruppen, besök på verksamheten. Målet är att den nya ledamoten ska kunna bidra från första mötet.

Att söka styrelseuppdrag som individ:

• Utbildning: Gå en styrelseutbildning, t.ex. Styrelseakademin, som ofta har en databas med uppdrag.

• Nätverka: Bygg ditt nätverk.

• Var proaktiv: Kontakta bolag du finner intressanta direkt (”kallringa”), även om det innebär att du kan få ett nej. Förmedla din kompetens och sök en dialog.

• Systematik: Identifiera vilka typer av styrelser (bransch, ägandeform, land) du vill sitta i och arbeta systematiskt för att hitta dem.

• Leverera: När du väl fått ett uppdrag, se till att leverera värde. De första uppdragen är ofta de svåraste att få.

• Tidsåtgång: Ett styrelseuppdrag tar betydligt mer tid än bara själva mötena (förberedelser, uppföljning, dialog med VD/ledamöter, krishantering). Var beredd att vara tillgänglig.

• Antal uppdrag: Beror på erfarenhet, bolagens hälsa och personlig metodik. Fler uppdrag är möjliga som heltidsarbetande styrelseproffs, men det kräver struktur och kapacitet.

Slutråd:

• För företag: Våga ta in externa ledamöter och ordförande tidigt. Det snabbar på utvecklingen och hjälper till att undvika misstag. Gör en professionell rekrytering och använd ägardirektiv som grund.

• För individer: Sitt inte stilla; utbilda dig, nätverka och var proaktiv i din jakt på styrelseuppdrag. De första uppdragen är avgörande för att bygga erfarenhet och nätverk.